制造型企業(yè)要從機(jī)會(huì)生長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略經(jīng)營(yíng)
制造型企業(yè)發(fā)展大部分需要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的積累過(guò)程：一開(kāi)始要解決生存問(wèn)題，即野蠻生長(zhǎng)或機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段，又或者是關(guān)系成長(zhǎng)階段，然后做大做強(qiáng)，從低端加工業(yè)做起逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈上游靠攏，進(jìn)行資源整合，最后才是解決自主研發(fā)和開(kāi)展更多技術(shù)創(chuàng)新。沒(méi)有企業(yè)可以一步到位。
回顧過(guò)去幾十年的發(fā)展歷程，我們可以看出，制造型企業(yè)在市場(chǎng)規(guī)則和秩序不完善的前提下，很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了成功，但是這種成功本質(zhì)上是一種低效規(guī)模成長(zhǎng)。它們依靠的更多是機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。那么，制造型企業(yè)該如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)呢？冰凍三尺，非一日之寒。可以說(shuō)，制造型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，并非一朝一夕能夠解決，制造型企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新就必須靠團(tuán)隊(duì)來(lái)驅(qū)動(dòng)，需要建立一套非常系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)體系來(lái)支撐企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，大部分中小企業(yè)完成原始資本積累后沒(méi)有把體系化建設(shè)和提升內(nèi)部管理能力等軟實(shí)力建設(shè)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力不足，最終企業(yè)系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)體系難以為繼。
深圳市萬(wàn)拓企業(yè)管理資深顧問(wèn)總結(jié)為如下幾點(diǎn)：
1、企業(yè)發(fā)展方向不明確
企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，把企業(yè)當(dāng)作賺錢(qián)的機(jī)器，沒(méi)有愿景、沒(méi)有使命感和責(zé)任感，關(guān)注短期行為，不屑于扎扎實(shí)實(shí)走學(xué)習(xí)、積累、改進(jìn)和創(chuàng)新的道路。
2、企業(yè)不關(guān)注內(nèi)部體系建設(shè)
企業(yè)家和高層管理者普遍只關(guān)注利潤(rùn)、規(guī)模等硬指標(biāo)，不重視企業(yè)文化、人才培養(yǎng)等軟實(shí)力建設(shè)。很多企業(yè)只局限在做成一套制度上，并沒(méi)有在執(zhí)行的過(guò)程中去修正、完善，導(dǎo)致制度缺乏實(shí)用性而成了擺設(shè)。
3、創(chuàng)新和改進(jìn)不是全員工程
經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的發(fā)展，企業(yè)在資源和資金方面都有了一定的積累，這個(gè)時(shí)候企業(yè)想圍繞自身的核心能力方面組織和開(kāi)展各種創(chuàng)新。但是創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單地喊口號(hào)，而是需要體系化運(yùn)營(yíng)，不斷發(fā)揮全體員工主動(dòng)性，發(fā)掘員工潛在的想法和靈感，并綜合加以運(yùn)用。全員創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)化工程，只在離散的點(diǎn)做創(chuàng)新或者一部分人參與創(chuàng)新是沒(méi)有意義的。我們可以從日德韓企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式得到一些啟示 ：
一家企業(yè)如何才能長(zhǎng)盛不衰？技術(shù)驅(qū)動(dòng)，管理驅(qū)動(dòng)？這是所有企業(yè)家都很關(guān)心的。有權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)分析，世界各國(guó)中，日本超過(guò)100年的企業(yè)有25321家，超過(guò)200年的有3939家。全球隱形冠軍有一半在德國(guó)，這些看起來(lái)不知名或不起眼的企業(yè)在行業(yè)中長(zhǎng)期占據(jù)第一的位置，在全球達(dá)到超過(guò)50%的市場(chǎng)份額，有些甚至形成壟斷。在全球企業(yè)當(dāng)中，日德韓企業(yè)也是人員穩(wěn)定性最高的企業(yè)，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)上到底有哪些獨(dú)特之處呢？我們的企業(yè)家在進(jìn)行創(chuàng)新的過(guò)程中，可以參考日德韓企業(yè)的哪些方面呢？ 我們從企業(yè)戰(zhàn)略、文化、員工教育、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、組織效率、產(chǎn)品制造、創(chuàng)新與改進(jìn)等方面分別對(duì)日本、德國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式作比較，我們可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)制造企業(yè)相對(duì)創(chuàng)新不足的一些原因，首先是經(jīng)營(yíng)上缺乏上長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，員工容易受誘惑而改變方向；其次是整體職業(yè)意識(shí)缺失，從老板到員工職業(yè)化水平相對(duì)不高；還有就是缺乏長(zhǎng)期培育員工規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)整體意識(shí)不強(qiáng)，員工流失率高；最后是員工自身學(xué)習(xí)動(dòng)力不強(qiáng)，缺乏創(chuàng)新、持續(xù)改善的意識(shí)等這些問(wèn)題一直潛伏在很多企業(yè)當(dāng)中。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小時(shí)，創(chuàng)新力對(duì)企業(yè)的影響力還不明顯，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大起來(lái)，老板還事無(wú)巨細(xì)，各種權(quán)力不放手，這種情況對(duì)企業(yè)后續(xù)的創(chuàng)新力影響是無(wú)法評(píng)估的。
很多企業(yè)也積極嘗試改變，從技術(shù)、管理、現(xiàn)場(chǎng)等多個(gè)環(huán)節(jié)推行創(chuàng)意提案制度和全員改善制度，但是實(shí)施一段時(shí)間后，收效甚微。原因是企業(yè)大部分員工在自我管理和約束要求方面缺少系統(tǒng)的工具和方法，同時(shí)在自我驅(qū)動(dòng)、自我學(xué)習(xí)、專注產(chǎn)品改進(jìn)上，跟日德韓企業(yè)還是有較大的差距。
萬(wàn)拓顧問(wèn)來(lái)自日本理光、韓國(guó)三星、華為、美的、富士康集團(tuán)，有20年的現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，并且獲得企業(yè)六西格瑪黑帶認(rèn)證，我們攜手企業(yè)精英，啟迪管理革新、研究管理工具、應(yīng)用管理方法。我們?yōu)槠髽I(yè)培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理專家；從品質(zhì)、成本、效率等方面為企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力；我們言傳身教協(xié)助企業(yè)打造規(guī)范的可視化現(xiàn)場(chǎng)。將系統(tǒng)、科學(xué)、有效的管理方法傳授給國(guó)內(nèi)制造型企業(yè)。十多年的咨詢工作中，我們發(fā)現(xiàn)許多民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不但缺少危機(jī)意識(shí)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的常用工具也只是理解了“形”，企業(yè)通過(guò)組織，充分利用團(tuán)隊(duì)，研究適合于當(dāng)下的落地方法去解決問(wèn)題的企業(yè)并不多。
由于員工綜合能力上的差距，許多行之有效的理念在民企當(dāng)中并不能高效執(zhí)行。在優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)，如果一項(xiàng)工作沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，負(fù)責(zé)人會(huì)被開(kāi)除或降級(jí)，同時(shí)會(huì)有后備人才頂上?？稍诒緛?lái)就沒(méi)有多少員工的民營(yíng)中小企業(yè)，怎么能輕易“開(kāi)人”？成本有限的情況下，又去哪里招人？對(duì)國(guó)際標(biāo)桿有效的模式，未必就適用于每一家國(guó)內(nèi)中小企業(yè)。 萬(wàn)拓顧問(wèn)總結(jié)認(rèn)為，在民營(yíng)中小企業(yè)中，不能照搬任何模式，而是應(yīng)該放下身段，融入現(xiàn)場(chǎng)。在中小企業(yè)中，員工的固有習(xí)慣很難改變，如果一開(kāi)始就制定各種制度，很難行得通。在這種情況下，只有在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題過(guò)程中逐漸完善體系和建立標(biāo)準(zhǔn)，并不斷對(duì)體系和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反思、改進(jìn)，一點(diǎn)一點(diǎn)去完善。讓員工從身邊、從本崗位開(kāi)始，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)不合理并鼓勵(lì)改善。
萬(wàn)拓顧問(wèn)把推進(jìn)全員改善和創(chuàng)新的體系與標(biāo)準(zhǔn)比喻為做餅，如果給優(yōu)秀標(biāo)桿人的是一塊完整的餅，那么在給國(guó)內(nèi)中小企業(yè)員工時(shí)，還需要幫他們把餅掰碎，以利于消化，讓員工在逐步接受新的體系與標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中培養(yǎng)自主改善的習(xí)慣。 首先是要跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)者統(tǒng)一思想，然后是要求管理干部學(xué)習(xí)管理工具，最后才是研究解決問(wèn)題方法。
國(guó)內(nèi)制造型企業(yè)需要打造學(xué)習(xí)型組織，實(shí)現(xiàn)全員創(chuàng)新 ，創(chuàng)新力和改善力體現(xiàn)著企業(yè)的綜合實(shí)力，涉及企業(yè)組織內(nèi)外部的方方面面。很多企業(yè)家、老板和管理者也都在反思，培養(yǎng)高素養(yǎng)員工的阻力是什么，到底企業(yè)哪里有問(wèn)題？如何種下自主改善的種子和建立起學(xué)習(xí)型組織？結(jié)合日德韓經(jīng)營(yíng)方式，萬(wàn)拓顧問(wèn)從以下幾個(gè)方面談一些我們的思考：
1、推進(jìn)TPM活動(dòng)，營(yíng)造全員改善的環(huán)境
“上層思考，底層執(zhí)行”的舊模式必須改變。企業(yè)需要建立專職的創(chuàng)新改善委員會(huì)，定期組織員工之間進(jìn)行總結(jié)和分享現(xiàn)有的優(yōu)秀做法，為員工創(chuàng)造一個(gè)自由交流的平臺(tái)，統(tǒng)一對(duì)改善和創(chuàng)新體系與標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)。這種自上而下的積極引導(dǎo)和自覺(jué)響應(yīng)氛圍，能夠充分發(fā)揮員工的集體智慧，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
2、建立創(chuàng)意提案發(fā)表制度，營(yíng)造全員改善的氛圍
創(chuàng)意提案制度是全員參與持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。不管是臨時(shí)起意的提案，還是預(yù)先策劃的改善課題，都要以成果的發(fā)布作為鑒定成績(jī)的方式。發(fā)表的方式不只是報(bào)告，更需要現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地展示。通過(guò)改善成果的透明化，時(shí)時(shí)樹(shù)立改善的榜樣。
3、以人為本，著眼于未來(lái)，培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)改善專家
改善，并不是單純地改變生產(chǎn)方法。通過(guò)改善，重點(diǎn)在實(shí)踐中培育員工，這是一種體系。改善不僅是改革的手段，同時(shí)還是一種培養(yǎng)人才的手段。另一方面，改善的結(jié)果會(huì)增加效率，但不能成為裁員的依據(jù)。如果企業(yè)存在剩余勞動(dòng)力，就想辦法發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，培養(yǎng)多技能人才，留有余地，也是加強(qiáng)員工歸屬感的重要舉措。
4、經(jīng)營(yíng)管理者要以身作則，參與現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)改進(jìn)
全員改善涵蓋從總經(jīng)理到一線員工在內(nèi)的所有人員，老板親自示范是調(diào)動(dòng)全員改善氛圍和培養(yǎng)企業(yè)文化的關(guān)鍵。老板應(yīng)經(jīng)常性親臨制造現(xiàn)場(chǎng)，尤其是開(kāi)始時(shí)的改善推進(jìn)階段，堅(jiān)持深入觀察，避免走馬觀花式的視察。親自發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或者與員工一起想辦法解決問(wèn)題。這樣的管理者，無(wú)需下達(dá)命令，也會(huì)鼓舞員工非常自覺(jué)地努力參與改善。
5、打造與合作公司同成長(zhǎng)的能力
在企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)中，離不開(kāi)合作公司的支持與配合，要采取共同發(fā)展的思路。創(chuàng)新無(wú)止境，改善無(wú)大小，持續(xù)改善是一種堅(jiān)持和信念，是企業(yè)永續(xù)精進(jìn)的過(guò)程，是企業(yè)從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)所必須經(jīng)歷的過(guò)程。任正非說(shuō)，華為的發(fā)展就是一件件小事積累起來(lái)的，是幾年、十幾年、幾十年碎片化、潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的過(guò)程；張富士夫（豐田前社長(zhǎng)）說(shuō)，豐田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并不是任何個(gè)別要素，而是所有要素結(jié)合起來(lái)形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態(tài)度實(shí)行，而非是一陣旋風(fēng)；李健熙三星集團(tuán)前社長(zhǎng)）說(shuō)，三星成功的關(guān)鍵，“在今天這個(gè)世界里，企業(yè)要想持續(xù)獲得成功，除了老婆、孩子，一切都要變.而且還要持續(xù)主動(dòng)應(yīng)變.”只是偶爾感覺(jué)到危機(jī)，然后頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的進(jìn)行改變是不夠的，我們既要在確認(rèn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向的同時(shí)，又要堅(jiān)持從小的、容易的做起，這樣的自我創(chuàng)新才是優(yōu)秀的企業(yè)提倡的 !
精益管理就是減少浪費(fèi)！就是從客戶的角度定義價(jià)值，找到客戶真正需要的東西；從顧客的角度來(lái)檢視制造流程；通過(guò)不斷去除浪費(fèi)的、去除不創(chuàng)造價(jià)值的工作，減少過(guò)程停留；同時(shí)要建立拉動(dòng)生產(chǎn)方式，根據(jù)顧客需求而決定生產(chǎn)量，最后是努力追求創(chuàng)新和進(jìn)步，不斷改善運(yùn)營(yíng)。努力把看似微小的改善匯聚成巨大的變革，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)也能完成量的積累到質(zhì)的變化。
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